Når stadig flere tar i bruk lean som et system for å kontinuerlig utvikle mennesker, blir lean-koordinatorer oftere spurt om å gjennomføre gembaturer med toppledere (gemba er et japansk begrep som betyr & quot; det faktiske stedet": stedet hvor kundene bruker produkter eller tjenester, stedet der produkter eller tjenester er utformet, stedet hvor de produseres osv.).
Men hva er en gembatur egentlig?
En gembatur er prosessen for å ta toppledere til arbeidsplassen - for å gå og se. Hensikten er å finne balansen mellom leveranser og oppdagelser. På den ene siden er organisasjoner bygget for leveranser (ikke overraskende da, at de fleste ledere er besatt av leveranser). På den annen siden trekker en gembatur ens fokus mot oppdagelser – å ta ledere med på en utforskningsreise.
Dette er fordi løsningene på deres nåværende problemer oftest krever dypere tenkning.
Sånn sett tvinger gembaturer oss til å skape rom for å tenke. Dermed presenterer gembaturen ledere med et middel for å gjøre bedriften mer konkurransedyktig ved å tydeliggjøre en dypere forståelse av utfordringene de står overfor og intensivere samarbeidet mellom ledere og deres ansatte.
Ironisk nok er ikke målet med en gembatur å finne løsninger og ta umiddelbare handlinger, men heller etablere en felles forståelse av den nåværende tilstanden. Dette krever:
1) Observasjon. Problemer er mye enklere å forstå på stedet. Genchi genbutsu betyr "gå og se". Det er nøkkelen til virkelig å forstå et problem eller en situasjon og et grunnleggende prinsipp for gembaturer.
2) Diskusjon. Hva betyr egentlig problemstillingene vi avdekker for både det lokale teamet og de strategiske ambisjonene til selskapet?
3) Engasjement. Etter å ha identifisert et problem er målet med gembaturen ikke bare å fikse problemet, men å ta tilstrekkelig tid for å bygge et forskningsprosjekt rundt det - slik at alle forstår nøyaktig hva som skjer. Og et problem trenger ikke nødvendigvis å presentere seg selv i form av et gap fra den forventede standarden (dvs. et avvik).
En gembatur er også en perfekt mulighet til å definere et " stretch" -prosjekt, der vi målrettet skaper et problem - et gap - på vei til en neste-måltilstand.
Ved å følge etter disse tre enkle trinnene bør resultatet av en gembatur være et velformet læringsprosjekt som vil hjelpe organisasjonen til å lykkes med å ta neste skrittet, gjennom å berike deltakernes forståelse av jobben – fra operatør til administrerende direktør. Så gå, se, og utfordre deg selv!
"Lean Sensei corner"
"Lean Sensei Corner" er en månedlig innsikts-artikkel i Logistikknyhetene.no om Lean.
I denne artikkel-serien tar Daryl Powell pulsen på Lean med nye tema hver måned.
Fakta: Daryl Powell
Alder: 41
Stilling: Sjefsforsker – SINTEF Manufacturing AS og førsteamanuensis II – Universitet i Sørøst Norge (USN)
Yrkeserfaring: Til sammen 10 års erfaring som SINTEF forsker / sjefsforsker med 5 år i Kongsberg Maritime som Lean Program Manager i mellom. 8 år som førsteamanuensis II (NTNU og USN) og 3 år som Professor of Practice ved University of Wales Trinity Saint David, Swansea, UK. 6 år som visiting professor ved Universitet i Bergamo, Italia.
Utdanning: Bachelor i Motorsport Engineering (University of Wales), Master i Lean (University of Wales), PhD innen Lean (NTNU)
Hans forhold til lean og logistikk: En god forståelse for logistikk er essensielt for å lykkes med lean. Når produkter (dvs. både materialer og informasjon) ikke flyter perfekt gjennom verdikjeden har man åpenbart mange muligheter for å forbedre – og logistikk er en fin ramme for å oppdage manglende kunnskap når det gjelder både produktet og prosessen.
Comments